Le coaching d’équipe … une alternative, économique et efficace, à la formation …

LE MODELE DU DOJO

Le modèle du ‘dojo’ est un modèle d’accompagnement théorique et pratique, indispensable pour coacher des individus, les équipes, les organisations et les guider vers la réalisation de leurs objectifs, l’atteinte de leur but et de leur finalité.

Principe du modèle :

  • l’étude du fonctionnement d’une équipe ne peut gagner à être abordée que sur la base d’un questionnement général sur son fonctionnement
  • à partir du moment où l’on peut situer une équipe à un instant T selon un certain nombre de paramètres, il est plus facile de déterminer où elle se situe sur la voie de son développement, de sa maturité et de son autonomie.

Il s’agit donc de formuler un ensemble de questions qui répondent à des opérations telles que l’observation l’a démontré. Quelque soit sa taille, sa place dans l’entreprise, l’étendue et la nature de ses responsabilités réelles, une équipe devrait, à un moment ou à un autre nécessairement se les poser.

Les principales questions portent sur :

le but, l’objectif final commun, les objectifs intermédiaires pouvant se présenter sous forme de tâches concrètes communes, le système de direction et d’animation de l’équipe, la forme d’autorité et de leadership, l’ensemble des règles formelles et informelles, les principes et les croyances qui régissent le fonctionnement et les processus. Elles portent également sur les frontières internes et externes de l’équipe, les finalités et le management.

OBJECTIFS GENERAUX ET PRINCIPES

Tentative de définitions

Que ce soit pour les équipes ou les individus, le coaching a pour principal objectif de faire progresser, cheminer une équipe, ou un individu, d’une situation actuelle (état présent) insatisfaisante vers une situation future (état futur) souhaitée, par l’intermédiaire d’une ressource aidante : le coach.

« Le coaching d’équipe tout comme l’intervention, apparaît donc comme une démarche effectuée par un professionnel, à la demande d’un client, généralement un collectif (équipe, entreprise, organisation, institution), pour contribuer à libérer ou à susciter des énergies et des ressources jusque-là inexistantes ou potentielles, parfois bloquées, en vue d’un changement souhaité. »

Avec cet objectif de changement, le coaching d’équipe aide donc l’équipe à réfléchir sur son fonctionnement, son devenir, son positionnement, son intégration dans l’ensemble de l’organisation de l’entreprise à laquelle elle appartient.

« Puisque les individus, comme l’ensemble de l’équipe, sont rarement conscients des motifs qui les font agir, le coaching d’équipe les aide à décoder leur agir et donc leurs apprend à observer leur propre comportement comme celui d’autrui. »

Objectifs généraux du coaching d’équipe

L’équipe, avec l’aide du coach, est amenée à s’auto centrer sur son fonctionnement.

Elle va donc étudier pas elle même et expliquer ses propres manifestations, ses réactions, ses comportements. Elle va apporter une compréhension aux mécanismes qui la font agir. Cette connaissance, la renseigne, non seulement sur son fonctionnement en général, mais aussi sur les tensions positives et négatives qui l’anime et sur son fonctionnement quotidien.

détails ?
Il s’agit de sensibiliser l’ensemble des membres de l’équipe à des aspects non logique (fonctionnement logique et non logique des équipes ?), irrationnels, qui pèsent sur le fonctionnement de l’équipe, des managers et des membres, mal préparés par leur « manière de voir » habituelle.

Lorsque ces individus auront appris, avec l’aide du coach, à comprendre et à contrôler de tels processus, ils feront un meilleur usage des procédures, des méthodes et des techniques auxquelles ils font généralement appel pour résoudre les problèmes économiques, logiques ou stratégiques de leur organisation initiale.

Le coaching d’équipe doit réaliser cette indispensable conciliation entre les objectifs personnels et ceux de l’entreprise

Toute direction a pour priorité de réaliser les objectifs de l’entreprise. Mais c’est vouloir méconnaître que ces objectifs ne seront réalisés que si chaque membre de l’équipe s’engage et les fait siens. C’est-à-dire uniquement si le désir de réaliser les objectifs de l’entreprise s’enracine dans ses objectifs personnels et dans la recherche de satisfaction de ses besoins de réalisation.

détails ?
Ce but ambitieux sera atteint qu’en respectant les critères suivants :

  • Créer une synergie des compétences techniques et humaines, notamment en instaurant un climat qui facilite une définition commune de la contribution personnelle de chacun
  • Améliorer la cohésion de l’équipe,
  • Agir sur les motivations,
  • Augmenter l’efficacité personnelle,
  • Développer la qualité de la communication au sein de l’équipe et en interface avec les autres équipes
  • Fédérer l’ensemble des membres de l’équipe autour d’un projet commun
  • Permettre à chacun de réaliser son « projet de vie »

Acquisition d’un « savoir-vivre », d’un « savoir être avec autrui ».

détails ?
Lors d’un coaching d’équipe, l’équipe apparaît à la fois comme support et comme agent de formation. Mais cette formation particulière concerne assez peu le savoir ou le savoir-faire, mais vise plus essentiellement l’acquisition d’un ‘savoir-vivre’, d’un ‘savoir être avec autrui’. Les membres vont prendre conscience que l’équipe forme un ensemble dynamique, obéissant à des lois globales dont la réalité est distincte de celle des individus qui la composent. Au fil des séances, la conscience de constituer un tout indissociable va naître et les membres vont faire l’abandon du schéma classique.

Les principaux rôles du coach

La raison d’être du coach est d’aider l’équipe à réaliser sept tâches :

  • Mettre à jour les croyances et les principes sur lesquels l’équipe fonde son fonctionnement et lui en faire prendre conscience
  • Faciliter la continuité et le changement, accompagner l’équipe dans ces cycles de changement, l’aider à construire et réaliser son but et ses objectifs
  • Aider l’équipe à clarifier ses valeurs et donner du sens à ces actions
  • Identifier les caractéristiques de fonctionnement de l’équipe pour les valoriser dans l’équilibre des processus internes et externes
  • Situer les tâches de développement et les orientations positives dans une vision à moyen terme
  • Inventer un programme d’apprentissage permanent
  • Aider l’équipe à être congruente, en accord et alignée dans ses principaux rôles et fonctions

Le rôle du coach est d’aider l’équipe à réfléchir sur son fonctionnement, son devenir, son positionnement, son intégration dans l’ensemble de l’organisation de l’entreprise à laquelle elle appartient.

  • En plus des objectifs du coaching d’équipe, relatifs à la compréhension de ce qui se passe dans l’équipe et au changement, le coach doit amener progressivement l’équipe à être réellement centrée sur elle-même et de l’aider à réfléchir et à agir en tant qu’équipe.
  • Il devra, en particulier, faire prendre conscience, caractériser les situations dans lesquelles se trouve l’équipe, en particulier les obstacles réels ou fictifs, internes comme externes, faire éclaircir les « contrats » tacites.
  • En facilitant la communication de l’équipe il aidera ses membres à prendre conscience des déterminants humains, de leurs relations professionnelles et, ainsi, à mieux s’écouter et se comprendre.
    détails ?
    Cela implique que le comportement de l’équipe, au fil des séances, tend vers les caractéristiques suivantes.  Les membres de l’équipe évitent de se centrer sur des situations ou des problèmes extérieurs à l’équipe, en particulier en abandonnant la recherche du « bouc émissaire ». La parole se libérant, les membres s’autorisent à faire part de leurs sentiments et perceptions ‘à chaud’. Les membres apprennent progressivement à relier leurs sentiments et perceptions à la situation vécue comme un tout par l’équipe, à les éclairer par cette situation totale et, eux-mêmes, à s’en éclairer. Le résultat de cette activité commune, fondée sur des bases communes, est que les membres atteignent entre eux un niveau de communication profond et authentique.

Le coach aide également l’équipe à prendre conscience des différents rôles joués en son sein par chacun de ses membres : leader de tâches, leaders sociaux affectifs positifs ou négatifs. Il aide aussi le manager à se positionner dans son rôle de leader.

L’équipe, au fil des rencontres, est amené, avec l’aide du coach à coopérer et à travailler en synergie à l’atteinte d’un objectif, d’un but, d’une vision, réalisés et maintenu dans la durée.

Ce qu’il n’est pas

  • Le rôle du coach n’est pas de prendre part à la discussion (ou au contenu). Il n’intervient pas sur le fond mais seulement sur le processus.
  • Le coach n’est pas le président de séance, le secrétaire de séance ou un animateur. Il n’est pas non plus un thérapeute (les participants ne sont pas en thérapie de groupe). Il intervient, lors des réunions, uniquement de sa propre initiative.
  • Le coach est tenu au secret professionnel.

Ses principales armes

L’observation

‘observer’ ? : d’une manière générale, c’est noté les faits tout en refusant de les interpréter et essayer d’imaginer ce que peut éprouver le sujet (individus, groupes, équipe) dans ses comportements observés. Pour le coach, observer c’est, de plus, essayer de résoudre le problème posé par une observation fondée sur des faits observables en principe par n’importe qui, mais à partir de laquelle il devra comprendre en profondeur le comportement du sujet observé.

Le coach prêt attention aux règles qui régissent le fonctionnement de l’équipe, aux processus, aux systèmes. Il porte sa vigilance sur la circulation de l’information, externe et interne, horizontale et verticale.

Le questionnement

Le coach encourage une révision globale du fonctionnement de l’équipe et de ses finalités :

  • quelles sont les frontières de cette équipe ?
  • Quelles sont ses règles de fonctionnement, formelles et informelles ?
  • Quelle est son organisation ? comment en est-elle venue à s’organiser de cette façon-là ?
  • Que fait-elle pour prévoir son avenir ?
  • Quels sont ses buts, sa finalité, ses valeurs ? Quelle est sa mission ? Sa vision ?
  • Quels sont les différents rôles joués par chacun des membres dans l’équipe ?
  • Quels sont les effets de la superposition du sociogramme sur l’organigramme (conflit de compétences) ?
  • Comment les phénomènes de leadership et les tentatives maladroites de défense de leur territoire viennent interfacer avec l’organisation rationnelle, techniques, des protagonistes ? etc …

Les réponses à ces questions ne peuvent venir que de l’équipe elle-même.

Son ‘attitude’

Les ‘mots clés’ qui caractérisent le mieux ‘l’attitude’ du coach peuvent être synthétisés par la liste suivante :

  • ‘Empathie’, ‘authenticité’, ‘objectivité’, ‘lucidité’, ‘congruence’, ‘présence’ et ‘implication’ …
  • ‘acceptation’ inconditionnelle de soi et des autres …
  • ‘distance’ avec ses propres émotions (pas d’expression directe spontanée de ses sentiments personnels) …
  • ‘centré’ sur l’équipe et sur ses processus de fonctionnement

Comment le coach peut il intervenir lorsqu’il participe aux réunions de l’équipe ?

  • il peut reformuler les différents points de vue, afin que chacun puisse percevoir la multiplicité des interprétations.
  • il prend en compte non seulement les données factuelles, mais également des données affectives … ( abandonner la croyance que l’on peut atteindre la rationalité et l’objectivité totale).
  • il renvoie fidèlement en miroir ce qui a été dit ou fait, synthétise, met en relief certains aspects sur lesquels il apparaît souhaitable d’attirer l’attention des participants, qui interprètent eux-mêmes à partir de cette évaluation
  • il note, est à l’écoute de l’équipe et de chacun, décode les échanges entre les équipiers, leurs donne forme, il reste vigilant sur ce qui est dissonant, incongrue, sur ce qui manque, ce qui est tu et frappe par son absence, ainsi que sur certains comportements individuels.
  • il tente d’en faire, pour lui-même, une synthèse, qu’il choisira ou non de restituer à l’équipe.

LES OUTILS DU COACH D’EQUIPE

L’observation … sur quelles principales cibles ?

Comme nous l’avons expliqué précédemment , l’observation est l’une des principales ‘armes’ du coach. Encore faut il savoir quoi observer…
Vous trouverez donc ci-dessous, des exemples de cibles que va privilégier le coach d’ équipe :

Quant est il de la définition du ‘projet commun’ de l’équipe ?

Il s’agit de définir le ‘travail’, c’est-à-dire le but, la finalité de l’équipe, ce qui justifie sa raison d’être. Cela demande beaucoup plus d’études et d’échanges relationnels que la définition d’une tâche de production ou d’un produit. Le projet, qui peut paraître claire et simple pour l’un, n’est pas forcément perçu de la même manière par un autre.

détails ?
Le sens de certains mots-clés peut recouvrir des réalités différentes selon les individus concernés. (Rappel des axiomes de la sémantique générale : « une carte n’est pas le territoire », « le mot n’est pas la chose »)

L’équipe s’est elle posée les questions :

  • avons-nous la responsabilité pleine et entière de ce projet ?
  • avons-nous les moyens (techniques, humains, financiers…) pour réaliser ce projet ?
  • et très important, avons-nous envie, en tant qu’équipe, de nous engager et de prendre la responsabilité de ce projet ?

Cela demande, de la part de chacun, engagement et honnêteté.

Quant est il des relations et des communications au sein de l’équipe ?

Des communications franches et ouvertes permettent d’éviter l’interprétation erronée de certains actes.

détails ?
La communication est toujours difficile, pour trois séries de raisons qui tiennent :

  • aux structures de l’organisation et à ses réseaux
  • à l’affectivité des personnes engagées dans les échanges
  • au fait que les mots n’ont pas la même signification pour les différents interlocuteurs : c’est le caractère équivoque et ambigu des signes.

À fin que les individus puissent s’exprimer spontanément au sein de l’équipe, il faut que l’ensemble des membres ressente profondément :

  • que s’exprimer n’est pas dangereux
  • que s’exprimer est utile
  • qu’en définitive, s’exprimer est bon et que la confiance est réelle dans l’équipe.

Les informations, pour être utilisable par l’équipe, doivent être à la portée de tous. Si les membres, quelle qu’en soit la raison, ne les partagent pas, l’équipe sera forcément dans l’impossibilité de les prendre en considération et de les traiter.

Quant est il de la ‘confiance mutuelle’ ?

La confiance est une propriété délicate des relations humaines à l’intérieur d’une équipe. Elle s’établit plus généralement sur des actes plutôt que des paroles.

détails ?
La confiance se construit dans la circularité et la réciprocité : « je te fais confiance, car je sais que tu me fais confiance », « j’accepte de prendre des risques avec toi, car je sais que tu acceptes d’en prendre avec moi ». Tout engagement implique un engagement réciproque.

Quant est il du ‘soutien mutuel’ ?

Il s’agit d’éliminer tout esprit de compétition, d’hostilité ou d’indifférence entre les membres de l’équipe (manager compris).

détails ?
Chacun peut alors, à tout moment de la vie de l’équipe, compter sur la compétence des autres et dans un esprit de coopération. Cela permet à chaque membre d’être davantage lui-même, d’investir son énergie dans la réalisation de l’objectif et non plus de faire respecter ses droits, de se défendre ou de se protéger.

Quant est il du management ?

Y a-t-il correspondance entre les besoins de l’équipe et l’identité de rôle que le manager assume et est capable d’assumer ?

Quant est il des règles de fonctionnement de l’équipe, de ses frontières externes , des frontières internes, du travail, des processus internes, des processus externes ?

Quant est il du « fonctionnement général de l’équipe » ?

Observation au niveau ‘logique’ et niveau ‘non logique’.

Le questionnement … via quels outils, indicateurs ?

Rappel de l’un des principes du modèle :

« … à partir du moment où l’on peut situer une équipe à un instant T selon un certain nombre de paramètres, il est plus facile de déterminer où elle se situe sur la voie de son développement, de sa maturité et de son autonomie. »

Les cibles d’observation (voir précédemment) étant clairement identifiées, la mise en œuvre d’outils de « questionnement » et « d’indicateurs », va permettre au coach d’équipe de « cartographier » l’équipe et l’aider à caractériser, évaluer et classifier ses observations.

Vous trouverez donc ci-dessous, des exemples d’outils que va privilégier le coach d’ équipe : (certains outils bénéficient ci-dessous d’un zoom synthétique, les autres sont simplement listés et à découvrir sur un site bientôt dédié à cette activité, ou… en situation réelle …)

Grille des indicateurs structurels

Cette grille d’observation/questionnement (synthétisée ci après) interroge sur 8 indicateurs structurels qui permettent à une équipe d’atteindre et d’obtenir un haut niveau de performance.

en savoir +

Grille des indicateurs fonctionnels

Cette grille d’observation/questionnement (non détaillée sur ce site), interroge sur 6 indicateurs fonctionnels qui permettent de renseigner l’observateur sur la manière dont l’équipe manage son

  • « espace temps » (ponctualité, présence et confidentialité mais également sur la manière dont elle manage son
  • « énergie » (réactivité et pro activité, confrontation et assiduité).

Grille d’observations des ’12 catégories de Bales’

Cette grille (non détaillée sur ce site), nous renseigne sur le « profil » des individus au sein du système/équipe ainsi que sur le type de problématique auxquel le groupe peut être confronté .
Quatre « aires » sont ciblées : l’aire « socio affectives positives », l’aire « socio affectives négatives », l’aire de la « tâche (apport) » et l’aire de la « tache (demande) ».

Les ‘7 cartes’ du modèle d’observation du Dojo

Cette cartographie de l’équipe, (non détaillée sur ce site hormis un petit zoom sur les ‘cycles du changement’), permet de positionner l’équipe par rapport à 7 indicateurs :

  • CARTE 1 : les ‘anciens/nouveaux principes’
  • CARTE 2 : le ‘cycle du changement’
  • CARTE 3 : les ‘valeurs fondamentales’
  • CARTE 4 : les ‘activités’
  • CARTE 5 : les ‘âges’
  • CARTE 6 : les ‘apprentissages’
  • CARTE 7 : les ‘aires de consciences’

Zoom sur la CARTE 2 : le ‘cycle du changement’

Rappel : liste non exhaustive des grilles/domaines de questionnement que peut utiliser le coach d’équipe

règles de fonctionnement de l’équipe ?, frontières externes et internes ?, travail ?, processus internes et externes ? fonctionnement général de l’équipe ? organisation ? avenir ? buts ? finalité ? valeurs ? mission ? vision ? rôles joués par chacun des membres ? effets de la superposition du sociogramme sur l’organigramme ? effet des phénomènes de leadership ?

LE PROCESSUS ‘PRATIQUE’ DU COACHING DES EQUIPES

Toute direction doit être consciente qu’en faisant appel à un coach d’équipe, elle lui confie, de manière plus ou moins définie, une partie de ses prérogatives pour générer et accompagner le changement.

exemples de pièges ?

Comme c’est l’entreprise qui paie, c’est elle le véritable client et « elle sait mieux que personne (surtout mieux que le coach !) ce qu’il lui faut et qu’elle doit être pour elle le bon fonctionnement des équipes ». Cette vision de l’entreprise n’est en fait, en termes de réalité, que celle vue par la hiérarchie supérieure. Avec toutes les illusions, les méconnaissances, les confusions entre la volonté ou les désirs de certains membres décisionnaires et la réalité factuelle du terrain.

La hiérarchie, commanditaire du coaching, doit apprendre, sans réserve, les principes mis en œuvre, la méthodologie, les buts et les visées du coaching d’équipe, tels qu’ils sont présentés par le coach qu’elle a choisi. C’est à cette seule condition que coaching débouchera sur une réelle coopération, qui n’est pas et ne peut être une recherche de conformité.

Autres demandes fantasmatiques : le désir de se décharger sur le coach du fardeau qu’est la révélation du problème précis, afin qu’ils le résolvent sans coût affectif pour les membres de l’équipe ou sans remises en question de l’organisation concernée.

La demande peut aussi s’avérer partielle ou limitée à certains symptômes que, tant la hiérarchie que l’équipe, veulent faire disparaître. Ainsi, sera fait état de difficultés dans les communications qui ne sont que la partie immergée de l’iceberg d’un syndrome beaucoup plus général.

la formulation d’une demande par le client

Cette demande est une représentation brute que se fait le client de son besoin. C’est le plus souvent une rationalisation subjective, une demande socialement et commercialement acceptable. Elle est donc imprécise et, à ce stade, presque toujours floue et ambiguë, c’est-à-dire ambivalente et contradictoire. « Nos clients viennent avec une demande implicite et des besoins flous ». Tout à la fois désirs et craintes du changement, cette demande n’est qu’un point de départ. Il convient, ici, de distinguer la demande de la commande qui n’en est que l’énoncé ou la représentation plus formalisée.

L’acceptation de cette demande par le coach

Pour accepter de prendre en charge la demande du client et l’aider à en faire quelque chose, le coach doit en avoir le désir, d’abord, les motivations et les capacités ensuite, complément indispensable à cette demande. Cela signifie que, non seulement le demandeur initial, mais aussi l’équipe impliquée, doivent prendre conscience de ce qu’ils demandent quand ils demandent ce qu’ils demandent.

Validation de la demande par le coach

À ce stade, un recadrage de la situation est nécessaire. Il permet de mettre en place une représentation partagée, dans le but d’élucider certains aspects fantasmatiques de la demande du client qui empêcheraient de placer l’intervention du coach, maintenant ou plus tard, au niveau de la réalité.

Cette première analyse de la demande est extrêmement importante. Elle prendra parfois la forme d’un diagnostic initial. (Point actuel de la situation).

Sur le plan pratique le coach peut utiliser 2 méthodologies

in vivo/en réunion : le coach participe aux réunions/rencontres de l’équipe au complet, manager compris, une à deux fois par mois, pendant 10 à 20 séances (voir beaucoup plus cet pratique coaching de maintenance). Il observe l’équipe dans son fonctionnement habituel et l’accompagne dans le changement grâce à un travail spécifique. Pendant chaque séance, un temps est réservé au coach pour les permettre de donner son ressenti, de faire part de ses observations, d’inviter l’équipe à se questionner sur son fonctionnement

in vitro/jour dédié : le coach prend un temps spécifique, généralement deux jours, pour réunir l’équipe, manager compris, en dehors de l’entreprise, de préférence en résidentiel, pour l’inviter à réfléchir sur son fonctionnement, ses valeurs, son devenir, son positionnement, son organisation, etc. au sein de l’ensemble de l’organisation dont elle est partie intégrante.

premier entretien
C’est à ce stade que le coach définira :

  • Ses règles de fonctionnement
  • la durée de « l’intervention »
  • 12 à 18 mois à raison d’une réunion au complet (manager compris) une à deux fois par mois.
  • les modalités de paiement
  • le contrat