Si le changement est la force motrice de vie d’un individu, il l’est également pour une équipe. La carte des cycles de changement est le reflet de ce que nous vivons grâce aux changements de saisons. La vie n’est pas organisée de façon linéaire, elle est cyclique. La métaphore des saisons s’applique parfaitement au cycle de changement : le printemps, l’été, l’automne et l’hiver ponctuent chaque année.

  • La première phase, l’alignement, évoque un nouveau départ, un nouveau projet, un engagement énergétique de l’équipe dans la prise de risque et l’innovation.
  • La deuxième phase, la désynchronisation témoigne d’un ralentissement de cet élan, un basculement de l’énergie vers le conservatisme, accompagné de doutes, de questionnement, d’insatisfaction, d’un renfermement de l’équipe sur elle-même.
  • La troisième phase, le désengagement correspond à une période de détachement, d’abandon comme si l’équipe, ayant investi toute son énergie dans les phases précédentes, était en train de se régénérer pour préparer la quatrième phase, la réintégration.
  • Cette quatrième phase, la réintégration, se présente comme une étape de maturation des idées, de désir d’innovation, de gestation de projets nouveaux. C’est la phase pendant laquelle l’équipe reconstitue ses ressources et se prépare pour une nouvelle phase alignement.
phase1 : 'alignement' ?
L’équipe utilise son énergie et ses ressources pour réaliser ses objectifs statutaires, justification de sa constitution et de son existence.
D’où l’importance de la fixation d’objectifs.

  • des objectifs réalistes (Smart)
  • un objectif idéal, décliné en objectifs opérationnels

Rappel1 : un objectif est un résultat anticipé dont l’équipe, et pas seulement le manager, prend la responsabilité. L’exécution d’une directive ou d’une consigne n’est pas un objectif.)

Rappel2 : la prise en compte systémique du milieu interne – milieu externe, la cohérence entre mode de management, type de gestion et désirs des personnes, sont à la base de l’équilibre structurel des organisations.

phase intermédiare la phase 'plateau' ?
L’équipe a adhéré à ses finalités, a engagé son énergie dans la réalisation de ses objectifs, a régulé son fonctionnement interne et ses processus externes, elle expérimente la réussite et le bien-être. Cette phase peut durer de quelques mois à quelques années, à condition de savoir l’alimenter, de disposer des informations et des moyens pour la maintenir.

Pour rester en face plateau, l’équipe doit mettre en place des processus organisant permanents, ses structures doivent rester ouvertes, évolutives et inachevées.
Mais comme les vieux principes de stabilité sont loin d’être abandonnés, l’équipe, tout ou tard, se retrouve en face suivante : la désynchronisation.

phase 2 : 'désynchronisation' ?
Sans se l’avouer ou sans en prendre conscience, l’équipe sent sa motivation baissée. L’énergie manque à tous ou est surinvestie dans les forces de conservation. La question se pose de savoir ce qui, d’un seul coup, ne marche plus. On cherche à revenir en arrière, à retrouver ce qui était le moteur de l’équipe, à résister au changement, a refuser de reconnaître la situation actuelle et son degré d’insatisfaction. L’équipe ne veut pas lâcher prise, d’autant plus qu’elle n’a aucune représentation de son futur. Le maximum d’énergie est investi pour maintenir un semblant, une illusion de stabilité, empêchant ainsi les insatisfactions de se manifester au grand jour.
L’équipe, dans son ensemble, doit accepter de faire l’abandon de certains aspects de son fonctionnement, de faire le tri entre ce qui est réellement indispensable de garder et ce qu’il est indispensable d’abandonner.

Si l’équipe effectue une « transition de type 1 » elle retourne en « phase 1 »

Une « transition de type 1 » consiste simplement à réajuster le projet, a rectifié le tir, à réassemblé un certain nombre d’éléments, à exécuter une restructuration ponctuelle et relancer le projet sans modification profonde des structures de l’équipe.

Ce qui pousse généralement une équipe vers une « transition de type 1 » plutôt que vers une « transition de type 1 », c’est la conviction que ce qui a marché jusqu’à maintenant doit continuer à marcher, que de légères modifications, de minimes transformations, suffisent pour relancer le système.

Une « transition de type 1 » n’est efficace que si son animation repose sur des valeurs autres que les besoins de conservation ou de retour arrière. La recherche de qualité, de satisfaction des clients et des différents partenaires, doit dominer les besoins de sécurité. Cette « transition de type 1 » sera d’autant plus efficace si l’on place les différents acteurs impliqués dans le système dans des positions où ils pourront être en mesure d’analyser les causes des dysfonctionnements et de rechercher les solutions correctrices.

Si l’équipe effectue une « transition de type 2 » alors elle passe en « phase 3 » puis en « phase 4 ».

Lors d’une « transition de type 2 » l’équipe est dans un travail de réflexion, s’interroge sur ses finalités, remet en cause son système de valeurs, fait une analyse fine de ses facteurs de cohésion. Pour changer, l’équipe doit faire évoluer son identité et le cadre organisationnel dans lequel elle évolue et se développe.

phase 3 : 'désengagement' ?
Une des caractéristiques de cette phase est l’incertitude du résultat. Au lieu de chercher à réparer, à réaménager un projet qui ne donne plus de satisfaction ni les résultats escomptés, l’équipe l’abandonne. Là où régnait ordre, sécurité, discipline, respect des consignes et regard porté sur des résultats quantitatifs, se met en place une réflexion sur le sens des actions. Le qualitatif prend le pas sur le quantitatif et apparaissent la curiosité, l’ouverture vers l’imprévisible, l’opportunité, la créativité et une nouvelle vision du futur.
phase 4 : 'réintégration' ?
C’est dans cette phase 4 qu’apparaît une certaine vision de l’avenir de l’équipe. Les idées qui ont commencé à germer dans la phase précédente commencent à prendre corps. Le projet, les finalités de l’équipe, se présententsous un jour nouveau. L’équipe à une nouvelle vision de son futur qui fera émerger les idées nouvelles et envisager leur réalisation.

Problèmes et pièges :

Aucun projet issu d’une équipe ne pourra prendre son essor s’il ne bénéficie d’un climat environnemental démultiplicateur. Aucun projet ne peut prendre corps sans l’adhésion des autres équipes impliquées.

La question se pose de savoir ce qui peut donner du sens, de l’intérêt, à ce nouveau projet, à ses idées nouvelles aux yeux de ceux qui devront s’y impliquer.
Généralement, il y a plus de réticences que d’accueil chaleureux aux idées innovantes. La forteresse du conservatisme, de la routine, l’urgence du quotidien, l’obsession de la rentabilité immédiate, bloquent, ou du moins freinent, considérablement toute innovation.

A la suite de cette « phase 4 » l’équipe retourne en « phase 1 »

Le cycle de changement : un processus complexe

L’innovation est vitale pour l’équipe qui doit non seulement suivre, mais aussi précéder, l’évolution de son environnement pour ne pas stagner ou disparaître.

Que ce soit pour une « transition de type 1 » ou une « transition de type 2 », il s’agit d’un processus interactif où les processus internes et externes sont remis en question. Ces transitions entraînent des modifications des rapports avec l’environnement qui appellent à leur tour des changements. Tout investissement énergétique dans l’innovation inscrit le système dans l’inachevée.

Attitudes du coach ?

Il appartient au coach de savoir accompagner l’équipe dans ces transitions, particulièrement celle de type 2, en favorisant un climat propice à l’éclosion des idées novatrices. Il doit mettre en œuvre ses compétences pour susciter le croisement des idées, le décloisonnement des spécialités, l’ouverture vers l’extérieur et la réflexion prospective. La production d’idées nouvelles ne suffit pas, encore faut-il les confronter à la réalité pour les transformer en objectifs opérationnels et accompagner ses objectifs dans la phase d’alignement.