CONCEPTS ET DEFINITIONS AUTOUR DE LA NOTION D’EQUIPE

Equipe

Une équipe est un ensemble de personnes limitée par une frontière externe, délimitant sa zone d’autorité par une frontière interne, qui a un objectif commun, avec les moyens et le pouvoir de le réaliser. La réalisation de cet objectif constitue son activité.
(Pour qu’un groupe puisse être dénommé équipe, il faut donc que sa frontière interne définisse les zones d’activités respectives du management et du reste des membres, un objectif commun et un partage des moyens).

équipe ?
Un fonctionnement d’équipe cohérent résulte d’une bonne connaissance par l’ensemble des membres de la ou des frontières internes. Celles-ci doivent être suffisamment bien définies, tout en conservant une perméabilité suffisante pour permettre aux membres d’avoir des contacts réguliers avec ceux des sous systèmes et avec l’extérieur.

Une équipe forme un ensemble dynamique, obéissant à des lois globales dont la réalité est distincte de celle des individus qui la composent.

Une équipe n’est pas un simple rassemblement d’individus. Elle constitue un ensemble original, charismatique, parcouru d’interaction parvenant à un équilibre de forces particulières. Des relations d’influence, de commandement, peuvent exister entre un leader (ou manager) et les autres membres de l’équipe. L’expérience prouve d’ailleurs qu’il suffit de retirer l’un des membres de l’équipe et de le remplacer par un autre pour que la dynamique de l’ensemble soit modifiée et que, peut-être, le leadership change de support.

Les variables comme les communications, les relations authentiques, la confiance, le soutien mutuel, la coopération, le leadership, entre autres, différencient ce système d’une simple addition de sous systèmes individuels. C’est leur interaction qui crée l’équipe.

Le développement d’une équipe est infiniment plus compliqué que celui d’une personne. Mais sa puissance est bien supérieure à celle de l’individu isolé.

Fonctionnement général d’une équipe

C’est une profonde erreur commise encore à ce jour par les cadres, l’ensemble de la hiérarchie ou les organisateurs, que de penser améliorer le fonctionnement des équipes en épurant les méthodes et en portant les efforts uniquement au niveau de l’ordre du jour et des procédures.

niveau logique et non logique ?
Une équipe, comme un individu, fonctionne toujours, et simultanément, au moins à deux niveaux :

  • le ‘niveau du logique’ ou les objectifs, les buts, les finalités se posent et sont respectés, ou renégociés, ou sont fuis, mais toujours en termes rationnels, et où les problèmes de fonctionnement se réduisent en réflexion sur la méthodologie ou sur la stratégie utilisée (méthodologie de conduite de réunion, ordre du jour etc.). Nous sommes ici au niveau du conscient, du manifeste, du rationnel.
  • Le ‘niveau du non logique’ dans lequel se situe, le plus souvent inconsciemment, les membres de l’équipe. Ce ne sont plus les idées, la réflexion qui, ici, dominent, mais les affects, les sentiments, les émotions, les passions. Autrement dit, tout le déterminisme des inconscients, auxquels viendront s’ajouter les méconnaissances, les ambivalences, la ‘mauvaise foi’, jouant ici un jeu subtil et complexe qui pèse en définitive très fortement sur le niveau précédent.

Ressources et potentiels / force de progrès ou force de conservation ?

A un instant T, une équipe dispose de certaines réserves d’énergie et de ressources pour réaliser ses finalités, gérer ses processus internes et externes. Ses ressources se divisent en deux autres sous-ensembles les ressources actuellement disponibles dans le système et les ressources encore seulement potentielles dans le système.

Les ressources actuellement disponibles s’investissent de deux manières possibles dans l’équipe.

forces de progression ?
Ou bien elles vont s’investir en priorité dans des forces de progression (priorité à sa croissance, à la réalisation des finalités, à la gestion saine des processus, à l’auto organisation et à l’autonomie, en accord avec l’ensemble du système que représente l’entreprise.)
forces de conservation ?
Ou bien elles vont s’investir dans des forces de conservation (survie, résolution de tensions et de conflits internes, protection contre les  menaces externes etc.).

Il est donc assez évident que plus les ressources de l’équipe seront utilisées pour réguler des tensions internes, pour se protéger des menaces externes, moins il en restera pour réaliser les tâches et finalité de l’équipe.

Frontières d’une équipe

frontières externes ?
La frontière externe est celle qui permet de distinguer les membres les non-membres. Qui est membre, qui n’est pas membre, cette frontière amène la co-protection des membres : « Ce qui est dit à l’intérieur du groupe n’est pas dit à l’extérieur ». L’équipe crée, dans le territoire global de l’entreprise, son propre territoire et organise une division fondamentale entre le dehors dedans. Dans certains contextes et à certains moments, un renforcement de la frontière externe ou, au contraire, une certaine perméabilité dans celle-ci, peuvent s’avérer des mesures adéquates à prendre pour améliorer le fonctionnement d’une équipe.
frontières internes ?
La frontière interne est celle qui définit, délimite et différencie l’espace, la zone d’autorité, de management, de leadership et le reste des membres. La frontière interne définit le ‘comment’ de l’organisation interne. Un fonctionnement d’équipe cohérent résulte d’une bonne connaissance par l’ensemble des membres de la, ou les, frontières internes. Celles-ci doivent être suffisamment bien définies, tout en conservant une perméabilité suffisante pour permettre aux membres d’avoir des contacts réguliers avec ceux des sous systèmes et avec l’extérieur.

Activités d’une equipe

le travail ?
C’est l’activité de production par laquelle l’équipe réalise (ou tente de réaliser) ses objectifs statutaires. Le travail est ainsi le but ou la finalité de l’équipe, ce qui justifie sa raison d’être, son existence. La finalité de l’équipe ne prend sens aux yeux de ses membres que si elle respecte les projets et les besoins individuels ou, du moins, que si elle ne s’inscrit pas en opposition avec eux.
Les processus internes ?
Ce sont les activités par lesquelles l’équipe régule (ou tente de réguler) ses relations internes. Cela concerne essentiellement la cohésion, les communications, la défiance, le changement et la résistance au changement, la créativité, le management de l’équipe. Toute équipe peut être définie comme un système de forces. On peut ainsi distinguer des forces de progression et des forces de cohésion. Les premières mobilisent l’équipe vers les buts qu’elle s’est fixée, les secondes motivent les membres à rester et à vouloir appartenir à cette équipe.
Les processus externes ?
Ce sont les activités par lesquelles l’équipe régule (ou tente de réguler) les relations avec son environnement. Toute équipe peut rencontrer des problèmes récurrents qu’elle ne sait pas forcément comment traiter. Ce sont, en général, des problèmes transversaux qui mettent en présences plusieurs disciplines, plusieurs services, plusieurs métiers, plusieurs niveaux de compétences, plusieurs sensibilités, plusieurs enjeux. En portant son attention sur le processus externe, l’équipe prend conscience que la coopération entre les acteurs devient la clé du succès. La coopération, résultat d’une gestion réussie des relations de l’équipe avec son environnement, n’est pas un luxe que l’on peut s’offrir quand tout va bien. C’est la condition essentielle pour que l’équipe puisse fonctionner de manière à réaliser ses objectifs statutaires.

Règles d’une équipe

Règles ?
Contrairement à la loi qui est, par définition, public, les règles, qui régissent la vie commune d’une équipe, d’une entreprise, d’une association, etc., relèvent du domaine privé (on parle d’ailleurs de règlement interne, lequel doit être connu de tous). La règle ne protège qu’à l’intérieur des frontières où elle s’exerce. En tant que tel, elle est bonne et légale quand elle protège sans exception tous les membres de l’équipe et qu’elle permet l’activité commune, dans un climat de sécurité. Mais la règle n’est protectrice que dans la mesure où elle reste légale, c’est-à-dire ne contrevenant par la loi.

  • les règles officielles : c’est ce qui est écrit.
  • Les règles non officielles (‘étiquette’ du groupe) : ce sont les règles informelles, elles ne sont pas écrites, elles ne sont pas dites. C’est ‘ce qui se fait et ce qui ne se fait pas’. C’est en quelque sorte, un contrat social entre les membres de l’équipe et de l’équipe avec le reste de l’organisation. (‘caractère’ = touche personnelle du groupe, ce que permet le groupe comme expression.)

Equipe fonctionnelle ou statutaire ?

Statutaire ?
Chaque membre de l’équipe est classiquement responsable de la réalisation des tâches spécialisées, définies par la hiérarchie, mises en application et contrôlées par le responsable direct de l’équipe. La structure est statique, les interventions entre les membres limitées strictement aux besoins du service. Les objectifs sont fixés par individu, ce qui limite voire empêche, la coopération entre les membres. Les individus sont affectés par la hiérarchie à des fonctions et des tâches bien définies. Les contrôles sont plus élaborés, mais exercés par le responsable direct sur chacun des membres de l’équipe. Les relations significatives, fondamentales, se situe entre le manager et les membres, puis individuellement et séparément. Même s’il existe certaines relations latérales entre les membres, ce type d’organisation ne les favorise pas. La nature des relations entre les membres est plus généralement de l’ordre de la rivalité, conséquence naturelle compte tenu de la structure organisationnelle et du type de contrôle.
Fonctionnelle ?
L’équipe à une large autonomie pour s’auto organiser et s’auto contrôler. Dans ce système de management, les caractéristiques de l’équipe fonctionnelle sont souvent déterminées par l’aspect technique, c’est-à-dire toute connaissances ou habilitations scientifiques utiles, voire indispensables, pour que l’équipe réalise ses objectifs statutaires. Les activités sont avant tout centrées sur les relations, la communication et la résolution de problèmes.

Influence du management

influence ?
L’identité de rôle et les fonctions du manager peuvent varier et évoluer tout au long de la vie de l’équipe. Elle dépend étroitement des particularités de l’équipe, de son histoire, de ses buts, de la nature et de la complexité de ses activités, de la conjoncture dans laquelle elle se trouve inscrite, de ses moyens d’action, de sa taille, de son environnement et, enfin, du caractère et du type de personnalité des individus qui la composent.

Le fonctionnement d’une équipe et l’effort qu’elle a à fournir pour réaliser un projet, doit prendre en compte, au minimum, l’ensemble des éléments suivants : attitudes, connaissances, capacités et compétences de tous les membres, caractéristiques du projet fondamental de l’équipe, structure et contrôle interne de l’équipe, capacité, compétences et autres caractéristiques du manager, plus un grand nombre de variables issues de l’ensemble de l’organisation, à laquelle appartient cette équipe, et de la société en général.

QUELQUES CONCEPTS ET DEFINITIONS COMPLEMENTAIRES

Manager

Un manager est une personne responsable, chargé d’obtenir des résultats avec ou par l’intermédiaire d’autres acteurs.

Ce qui est attendu d'un manager ?
  • Elaborer une politique, déterminer des objectifs à court, moyen et long terme, planifier, trouver des solutions aux problèmes, déléguer, répartir les tâches, surveiller leurs exécution, coordonner les activités.
  • Il doit également, dans le même temps, faire preuve de compétences techniques, idéologiques, humaines, contrôler les relations internes, être arbitre, médiateur, éventuellement juge et distributeurs de sanctions, représenter l’équipe à l’extérieur, constituer pour elle un exemple.
  • Ces différents rôles et fonctions doivent être obligatoirement occupés. Soit le manager les assume, il est de ce fait, non seulement manager mais également leader, soit il ne les assume que partiellement ou pas du tout, et dans ce cas un ou plusieurs membres s’en chargeront et occuperont la place laissée vacante. Il conviendra alors de les nommer leader.
Manager et frontières internes et externes ?
  • Il est responsable de la délimitation et du bon fonctionnement des frontières.
  • Il est le gardien du ‘dehors dedans’, en ce sens qu’il intègre, maintient les membres qui aident à la réalisation de l’objectif et à la cohésion de l’équipe, exclut les autres.
  • Il est responsable, même s’il délègue, des relations extérieures et du maintien des relations saines avec les autres équipes de l’entreprise.
  • Un autre rôle lui incombe : celui de définir et de maintenir la zone de l’autorité et du leadership, de sorte que les deux fonctions essentielles de cette zone (réalisation de l’objectif et maintien d’un bon climat) soient assurées.

Question : y a-t-il correspondance entre les besoins de l’équipe et l’identitée de rôle que le manager assume et est capable d’assumer ?

Management

Ce terme englobe des qualifications personnelles, des attitudes, des comportements, des capacités, des valeurs, des croyances, en bref, il exprime la manière dont le manager exerce son identité de rôle.

Management situationnelles ?
Très synthétiquement, le management « situationnel » est le fait d’adapter son style de management aux compétences et aux motivations des collaborateurs. Pour rappel, les quatres principaux styles de management sont : le ‘directif’, ‘l’informatif’, le ‘participatif’ et le ‘délégatif’
Mode de management et résolution des conflits ?
  • autocratique : la hiérarchie tente d’étouffer les conflits sous la contrainte la menace.
  • paternaliste : la hiérarchie s’efforce de les minimiser en les saupoudrant de relations humaines infantilisantes.
  • Démocratique : les conflits sont clairement explicités et les solutions vigoureusement négociées.

Leader

  • Le leader désigne un membre du groupe qui exerce une influence ou qui a autorité sur le groupe.
  • C’est quelqu’un qui court devant et qui donne envie aux autres de courir derrière pour le rattraper.
  • Un responsable ayant un titre et une fonction peut naturellement être un leader. Mais un leader peut très bien n’être détenteur d’aucune autorité reconnue. Certaines personnes n’occupent aucune fonction officielle d’autorité dans une équipe, tout en contrôlant tous ceux qui en ont une. Il est fréquent que certains membres aient sur la dynamique, voire la production d’une équipe, une influence bien plus importante que ceux qui ont une autorité formelle.

Leadership

Le leadership est une relation fonctionnelle entre les caractéristiques personnelles d’un individu, le leader, et les besoins, les objectifs, les valeurs et les attentes de l’ensemble ou d’une partie de l’équipe.

Sa faculté d’ouvrir ses frontières, dans une position d’influence au sein de l’entreprise et d’obtenir des autres une réponse désirée, est une composante essentielle du leadership.

Les différents ‘types de leader’

le leader effectif, leader psychologique, le leader responsable, le leader évhémère, le leader primal, le leader personnel.

types de leader ?
  • Leader effectif : c’est le leader responsable, officiellement nommé. Son nom est écrit sur l’organigramme. (Exemple : en Angleterre le premier ministre, le maire d’une commune…).
  • Leader psychologique : exemple la reine d’Angleterre.
  • Leader responsable : c’est celui qui a la responsabilité de proposer des solutions.
  • Leader évhémère : c’est celui dont les idées perdurent même après sa mort.
  • Leader primal : c’est le premier fondateur, le premier législateur. Il peut devenir le leader évhémère
  • leader personnel : c’est celui qui a reçu la délégation de la responsabilité de la réalisation d’un objectif. Celui qui est présentement en fonction. Il assume, pour l’instant, la responsabilité. C’est le leader en titre.

Sociogramme vs organigramme

  • Le sociogramme est la représentation de l’informel, de ce qui constitue véritablement la vie affective et l’organisation interne du groupe.
  • Il se distingue en ce sens de l’organigramme qui est la représentation de la structure officielle, c’est-à-dire la hiérarchie officielle des personnes dans un groupe, une équipe, une organisation.
  • L’exploration sociométrique révèle d’autres hiérarchies, d’autres structures de pouvoir, de dépendance et de contre dépendance. (conflits de compétences ?)
  • Il est extrêmement rare qu’organigramme et sociogramme coïncide.

Valeurs

  • « une valeur est une conviction profonde qu’un mode de conduite est supérieur à un autre pour mener notre vie et atteindre nos objectifs »
  • « en entreprise une valeur est ce qui vaut la peine que des hommes (en l’occurrence des salariés) se mobilisent pour son respect et sa défense »
  • Une valeur est opérative quand elle acquiert une fonction de motivations individuelles et collectives.
  • Des valeurs abstraites peuvent être plus motivantes pour les sujets (par exemple : autonomie, liberté, égalité).
Tentative de classification des valeurs ?
valeurs terminales (buts généraux de l’existence) : personnelles et sociales

  • personnelles : liberté, soit, respect de soi, amitié, sagesse, vie confortable, etc.
  • sociales : paix dans le monde, égalité, respect de l’autre, sécurité, etc.

valeurs instrumentales (mode de conduite) : morale et compétences

  • morale : courage, honnêteté, obéissance, politesse, aptitude à l’amour, etc.
  • compétences : ambition, indépendance, imagination, aptitude à la pensée logique, responsabilité, etc.

L’absence de gratification des valeurs terminales suscite des remords et de la culpabilité.
L’absence de gratification des valeurs instrumentales crée des sentiments de honte liés à l’insuffisance personnelle.

Coach individuel

Tentative de définitions :

  • Un coach est avant tout un accompagnateur, spécialiste du changement. Il n’est ni un entraîneur, ni un conseiller, ni formateur, ni un psychothérapeute. Il n’apporte pas de solution toute faite. Son rôle n’est pas de résoudre les problèmes en lieu et place de son client. C’est pourrait-on dire, un généraliste humain, qui aide ses clients à choisir en connaissance de cause, leurs rôles sociaux, à renforcer leurs identités sociales, à devenir réellement acteur de leur vie.
  • Le coach travail sur le présent et le futur de son client.
  • Le coach aide à développer une vision de l’avenir, à devenir autonome, créatif, ludique, à éclairer le sujet sur ses valeurs fondamentales. Il aide des individus à être plus sains, plus épanouis, ce qui leur permet d’exercer une influence bénéfique sur les systèmes dans lequel ils évoluent.
  • Un coach est un spécialiste de la relation d’aide qui, de manière contractuelle, aide la personne coachée à se réaliser, à s’autonomiser et, ce faisant, à trouver son propre équilibre et son épanouissement dans tous ces domaines de vie (personnel, couple, famille, professionnelle, sociale). Dans une action de coaching, le domaine professionnel ne devient une priorités que s’il est prioritaire pour le sujet.
  • Le rôle fondamental du coach est d’aider le sujet a élaboré, mettre en œuvre et savourer son projet de vie.

Ecouter

  • Ecouter, c’est d’abord, simplement, porter une attention polie à ce que l’autre dit en attendant qu’il marque une pause avant de placer son idée propre ou sa réplique.
  • Écouter implique un apprentissage, souvent long, et une remise en cause profonde consistant plus à désapprendre qu’à ajouter des techniques et du savoir-faire.
  • Écouter se situe au niveau du savoir être, des attitudes, ce qui signifie s’ouvrir sans a priori, sans jugement de valeur, sans attitudes judicantes, aux discussions, aux pensées et aux sentiments d’autrui. Il faut s’efforcer de le saisir dans sa globalité, sans aucune attitude de jugement, de conseil ou de soutien moral.
  • Au contraire il faut préférer une attitude de compréhension, d’ouverture, de curiosité, en un mot d’acceptation inconditionnelle. C’est l’acceptation inconditionnelle de soi et de l’autre qui va nous permettre d’établir une relation d’empathie, d’entrer dans le monde intime de l’autre, de ressentir comme si l’un était l’autre, « se mettre dans les baskets de l’autre ».

Attitude

Pensée durable liée à une émotion profonde et qui invite à un mode conduite. (l’attitude est le sous jacent du comportement)

RESUME DE QUELQUES … CONCEPTS CLES … CITATIONS … PHILOSOPHIE

« Le problème n’est pas le problème, c’est le symptôme. »

« Pour changer un comportement, le changement de rôle est plus important que le changement personnel. »

« Le développement d’une équipe est infiniment plus compliqué que celui d’une personne. Mais sa puissance est bien supérieure à celle de l’individu isolé. »

« Lorsque l’on ne veut pas aller au-delà de ce qui est apparent et qu’on cesse, ou que l’on refuse, de chercher l’explication de nos actes, de nos attitudes, de nos comportements, en les attribuant au hasard, on peut toujours se dire « qu’on est libre de ne jamais rien comprendre à rien » »

« C’est dans le courant et non du dedans du bateau qu’on perçoit la force du courant. »

« On ne peut percevoir une réalité mouvante que dans l’engagement dans l’expérience vécue, puis dans la réflexion sur cet engagement. »

« Tout mot, si nous ne prenons pas le temps de lui accorder une définition commune, peut avoir autant de définitions que de partenaires de la négociation. Toute ambiguïté et toute imprécision qui semble commode pour obtenir un accord de surface, peuvent se révéler cause de graves dysfonctionnements par la suite. »

« D’une manière générale, dans le champ strict des organisations, la tendance de l’équipe et de laisser plus de place aux arrangements et aux rangements qu’aux changements en profondeur »

« Les comportements s’alimentent entre eux et le comportement des uns est conforté par celui des autres. »

« Les bénéfices secondaires d’une situation peuvent satisfaire les membres d’une équipe même si, par ailleurs, ils nuisent à la réalisation des finalités et à la mobilisation celle des énergies. »

« L’énergie disponible dans une équipe est d’autant plus utilisée à la réalisation de ses buts et de sa finalité que les relations sont vraies, authentique. L’équipe doit sortir des fausses perceptions de soi et d’autrui, de la relation, de la situation. »

« Aucun projet issu d’une équipe ne pourra prendre son essor s’il ne bénéficie d’un climat environnemental démultiplicateur. Aucun projet ne peut prendre corps sans l’adhésion des autres équipes impliquées. La question se pose de savoir ce qui peut donner du sens, de l’intérêt, à ce nouveau projet, à ces idées nouvelles aux yeux de ceux qui devront s’y impliquer. »

« La forteresse du conservatisme, de la routine, l’urgence du quotidien, l’obsession de la rentabilité immédiate, bloquent, ou du moins, freinent considérablement toute innovation. »

« La prise en compte systémique du milieu interne – milieu externe, la cohérence entre mode de management, type de gestion et désirs des personnes, sont à la base de l’équilibre structurel des organisations. »

« Pour maintenir la cohésion sociale il faut tenir compte des besoins supérieurs, besoin d’appartenance, d’estime, de réalisation, ainsi que des problèmes humains qui en découlent. »